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Parece una obviedad decir que hay que hacer siempre bien las cosas y por tanto decir que es importante gestionar bien un proceso de cambio caería dentro de esta categoría. Sin embargo, no es tan así, veamos por qué.
Normalmente la Gestión del Cambio es una herramienta que se utiliza cuando una organización está inmersa en un proceso de transformación importante como por ejemplo la implementación de un software de gestión nuevo, o un proceso productivo automatizado.
En estos casos lo que se entiende por gestión del cambio, en lo que a las personas de la organización se refiere, se reduce las más de las veces a planificar y ejecutar un proceso ordenado de implementación del nuevo proceso o software calificando a las personas de la organización que van a hacer uso de las nuevas herramientas.
Este reduccionismo pasa por alto la parte más significativa del proceso de cambio y que es por donde éste generalmente termina fallando. Y cuando decimos fallando nos referimos a un abanico muy grande de posibilidades: en el caso extremo se revierte el cambio con el consecuente costo de involución organizacional y de pérdida de los recursos invertidos hasta, y es lo más común, el proceso de cambio se lleva a cabo pero ocurre en un plazo muy superior al previsto, a un costo humano muy grande y de gran inefectividad para el conjunto de la organización.
¿Por qué pasa esto? Aunque parezca increíble por que se da por obvio lo que no lo es. Se supone que si se trae un nueva herramienta lo único que se requiere es aprender a utilizarla y todo el esfuerzo con las personas (adicional al cambio técnico propiamente tal) debe estar dirigido a enseñarles cómo hacerlo. Esta capacitación es sin duda necesaria pero no es suficiente.
Falta considerar que los cambios deben llevarse a cabo por personas, y que éstas tienen necesidades de información, de seguridad, de identidad, de reconocimiento, de participación, por decir sólo algunas. Y están llenas a su vez de temores, incompetencias, intereses, anhelos, inseguridades, etc. O sea, son sencilla y llanamente seres humanos.
Las personas que integran las organizaciones son personas que están provistas no solo de calificaciones para hacer las cosas de cierto modo, sino y por esencia son seres emocionales cuya complejidad es mayor.
Si no están adecuadamente informados (y no nos referimos al tipo de información relacionado con la destreza o conocimiento requeridos para utilizar correctamente la nueva herramienta) sobre el alcance e impacto que el cambio va a significar en su realidad laboral cotidiana, se van a llenar de incertidumbres y temores.
Si no se sienten partícipes del proceso de cambio sino meros ejecutores de un cambio diseñado por otros, van a apreciar el cambio como algo ajeno que no los identifica ni hacen suyo.
Si no se les ha preguntado sus puntos de vista sobre algo que les puede afectar de manera sustancial y sobre lo cual pueden aportar, se van a desmotivar y van a observar el cambio como un elemento perturbador.
El resultado es entonces que muchas veces (más de lo que se piensa) tenemos personas atemorizadas, molestas, que se resisten al cambio, o que simulan una adhesión que están lejos de sentir. A veces resueltas a boicotear todos los esfuerzos por implementarlo.
Estos elementos de la gestión del cambio muy rara vez son considerados. Posiblemente tanga que ver con la falta de conocimiento que la alta gerencia de nuestras organizaciones tienen de la implicancia de un proceso de cambio, pero también pueden tener raíces culturales.
Muy de la mano con los liderazgos directivos (y no pocas veces, autoritarios) tan comunes en nuestras organizaciones, se da el entendido de que los cambios se deciden “arriba” y los miembros de la organización deben ejecutarlos (“para eso están”, “para eso se les paga” etc.).
Finalmente también es muestra de que el tema “personas”, pese a todas las declaraciones rimbombantes que se hacen al respecto, todavía no está realmente internalizado por la gran mayoría de los ejecutivos de nuestras organizaciones como un elemento estratégico de su gestión.
Este proceder tiene altos costos asociados, mayores (irónicamente) a los que muchas veces se quieren evitar implementando el proceso de cambio de forma más integral. Como ya mencionamos, el cambio así ejecutado trae aparejados costos elevados en tardanza, mala aplicación, recursos económicos adicionales, deterioro del clima laboral, etc.
No es raro en nuestra experiencia que la organización afectada recurra a un apoyo consultor tarde, cuando el incendio ya se ha declarado y se requieren “bomberos”. Más vale tarde que nunca, pero rara vez los efectos de una intervención tardía tienen el impacto que se hubiera conseguido de hacer bien las cosas desde un inicio.
Entonces, no solo hay que gestionar el cambio referido a sus elementos técnicos u operacionales, sino que hay que hacerlo relacionado a las personas que lo van a experimentar. “Eso” es gestionar bien el cambio.
